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2012-02-22
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"在四年高速成*之后，凡客這個(gè)平地崛起的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴(kuò)張規(guī)模，但另一方面，擴(kuò)張帶來了高昂的成本和管理上的難題?，F(xiàn)在，凡客如何維持住自己的既有優(yōu)勢(shì)，成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。"
凡客在全國已經(jīng)建了28處倉儲(chǔ)中心。大批裁員、個(gè)別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴(yán)重……
對(duì)四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個(gè)好消息。公司創(chuàng)始人、43歲的CEO陳年，直到zui近仍積極配合各家媒體采訪，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔(dān)憂。
山西人陳年曾經(jīng)是北京《中國圖書商報(bào)》的書評(píng)周刊編輯。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，他卻隨雷軍創(chuàng)辦了網(wǎng)上書店網(wǎng)，并成為這家的執(zhí)行副總裁。在退出網(wǎng)及創(chuàng)辦虛擬物品交易我有網(wǎng)失敗后，他于2007年10月創(chuàng)建了凡客這家服裝電子商務(wù)。
四年間，凡客創(chuàng)造了一個(gè)高速成長的奇跡——據(jù)凡客高管提供的數(shù)據(jù)，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達(dá)到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時(shí)尚”的內(nèi)涵，將之打造成一個(gè)*的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。
“歷史機(jī)會(huì)來了，你正好在那里，你就創(chuàng)造歷史了。”2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室里對(duì)南方周末記者說。凡客總部位于北京東三環(huán)雙井橋旁邊的樂成大廈，占了其中四層的空間。陳年一個(gè)人的辦公室占了一層的七分之一，一面半墻壁的書架都放滿了書。
陳年的這個(gè)解釋，與美團(tuán)網(wǎng)CEO王興的看法類似——“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度”。王興曾是校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)的創(chuàng)始人，但屢次創(chuàng)業(yè)都沒能“保持住”，zui終均歸于失敗。
陳年能否“保持住”凡客的高速成長勢(shì)頭，現(xiàn)在成了一個(gè)懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對(duì)外界反駁那些質(zhì)疑的聲音，但他也不得不承認(rèn)，凡客確實(shí)到了該反思的時(shí)候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功于一波電子商務(wù)浪潮的興起，還要感謝一位——PPG公司。2005年，PPG以“輕公司”模式異軍突起，迅速成為一家耀眼的網(wǎng)絡(luò)服裝公司，被稱為“服裝界的戴爾”。它只做男士服裝，其業(yè)務(wù)幾乎全部外包，沒有廠房、設(shè)備、門店，只有市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)廣告和傳統(tǒng)廣告去搶奪消費(fèi)者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日后埋下了巨大隱患。2007年之后，這家公司因拖欠供應(yīng)商款項(xiàng)，zui終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創(chuàng)建凡客，zui初*是模仿通過售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場(chǎng)營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額占其銷售額的比重達(dá)到了六成。
但幸運(yùn)的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網(wǎng)上營銷，訂單迅速增長。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)廣告的效果并不被企業(yè)看好，價(jià)格很低。門戶甚至?xí)赓M(fèi)再送一些廣告。凡客嘗到了網(wǎng)絡(luò)營銷的甜頭，迅速拋棄直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統(tǒng)媒體卻難以為繼的結(jié)果。與凡客一樣，麥考林、夢(mèng)芭莎等網(wǎng)上服裝品牌也開始利用互聯(lián)網(wǎng)廣告來吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開始了*輪融資，此后到2011年底一共融資六輪，總?cè)谫Y額達(dá)4億美元（人民幣約24億多元）。一位不愿透露姓名的電商副總裁對(duì)南方周末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數(shù)多，很可能是一種精明的作價(jià)技巧。多輪融資，可以提高溢價(jià)。
陳年的過人之處還體現(xiàn)在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王珞丹的粉絲把這個(gè)拍下來，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。
迅速走紅網(wǎng)絡(luò)的凡客體重新定義了凡客。對(duì)于凡客的品牌定位，陳年說，他現(xiàn)在只強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：無*尚、高性價(jià)比和的服務(wù)。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的*路徑。而電商*梯隊(duì)的代表京東商城走的是平臺(tái)型電商的模式，從3C產(chǎn)品發(fā)展到跟吃穿用行有關(guān)的所有商品。京東的*模式是，自己從供應(yīng)商那里采購商品，在網(wǎng)上加價(jià)賣給消費(fèi)者，賺取差價(jià)。這也是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、樂淘網(wǎng)等電商走的路。
但陳年費(fèi)盡心力打造的這個(gè)品牌，卻很難產(chǎn)生溢價(jià)效應(yīng)。而陳年認(rèn)為，品牌溢價(jià)可能是中國傳統(tǒng)品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等國外服裝*，走的都是平民化的路線。而國內(nèi)那些賺了點(diǎn)錢就開始走的品牌都失敗了。
對(duì)此，另一位電商人士對(duì)南方周末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價(jià)的規(guī)律。做零售，zui高目標(biāo)是提高溢價(jià)率。比如，品牌商百麗的鞋子售價(jià)，一般是在成本的基礎(chǔ)上乘以5。在他看來，陳年要打破這個(gè)魔咒，有點(diǎn)違背行業(yè)規(guī)律辦事。
快的代價(jià)
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為，就必須持續(xù)投入各項(xiàng)成本，以便比別人跑得更快，在規(guī)模上做到別人無法企及的高度。
陳年對(duì)南方周末記者表示，他現(xiàn)在關(guān)注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個(gè)數(shù)據(jù)是公司是否健康的*前提。他認(rèn)為，PPG當(dāng)初失敗的一個(gè)重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴(kuò)張規(guī)模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，并提供第三方平臺(tái)，允許別的商家在自己的平臺(tái)上與自己同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，增加對(duì)物流配送和倉庫及后方信息平臺(tái)的投入，以便更好地改善用戶體驗(yàn)和擴(kuò)大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴(kuò)張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴(kuò)張自然會(huì)帶來銷售規(guī)模，但也帶來了滯銷產(chǎn)品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客銷的產(chǎn)品，但電飯鍋、拖把則少人問津。
當(dāng)月，凡客還啟動(dòng)了V+頻道，建立平臺(tái)吸引第三方合作者，開賣百貨產(chǎn)品。將競(jìng)爭(zhēng)的矛頭直指京東和當(dāng)當(dāng)。
但V+擴(kuò)張沒有達(dá)到預(yù)期，一年多來只做到5億元左右規(guī)模，僅占凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費(fèi)者習(xí)慣了凡客自有品牌的低價(jià)，從凡客進(jìn)入V+頻道后，很難接受V+產(chǎn)品的高客單價(jià)，所以流量的轉(zhuǎn)化率不高。
而且，供應(yīng)商跟凡客合作有顧慮。網(wǎng)上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進(jìn)入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應(yīng)，因?yàn)闃诽再u的東西，是供應(yīng)商在樂淘的倉庫里寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫里，十天半個(gè)月能周轉(zhuǎn)一次，放到凡客的倉庫里，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)一次要一個(gè)月，供應(yīng)商自然不答應(yīng)。
另一方面，凡客自建的如風(fēng)達(dá)物流公司還沒有形成足夠的冗余能力，從第三方身上*。如風(fēng)達(dá)總李紅義對(duì)南方周末記者透露，未來如風(fēng)達(dá)是可以開放的。但如風(fēng)達(dá)現(xiàn)在接的一些外單，仍是關(guān)系戶的訂單，比如小米手機(jī)。
亞馬遜早年投巨資建設(shè)的物流和云計(jì)算中心，現(xiàn)在都已經(jīng)成為其重要的利潤來源。但對(duì)凡客來說，要達(dá)到這一點(diǎn)，仍路途遙遠(yuǎn)。
凡客的麻煩還不僅于此。由于電商業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)廣告價(jià)格驟升，推高了凡客的成本。據(jù)一位電商界人士透露，2011年的互聯(lián)網(wǎng)廣告價(jià)格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對(duì)南方周末記者表示，廣告價(jià)格增長50%的說法，只適用于360等少數(shù)幾家公司。而凡客的廣告投放額占銷售額的比重，這幾年一直在下調(diào)。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個(gè)比重會(huì)繼續(xù)降至一成。
盡管如此，凡客仍無法回避綜合成本高企的痛苦。南方周末記者從凡客在江蘇南通的供應(yīng)商世紀(jì)燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀(jì)燎原的采購價(jià)格是76元左右。
一位電商界人士對(duì)南方周末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風(fēng)達(dá)堅(jiān)持高水準(zhǔn)服務(wù)的定位，凡客總的物流成本算下來對(duì)總收入的占比應(yīng)該在20%左右。行政成本8%-10%，市場(chǎng)成本20%-30%。這幾項(xiàng)加起來已經(jīng)是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規(guī)模越大，虧損會(huì)越大。當(dāng)然，隨著規(guī)模的做大，物流成本和市場(chǎng)成本會(huì)下降。這就要看凡客能堅(jiān)持多久。”他說。
“大躍進(jìn)”之后的殘局
凡客在2010年開始品類擴(kuò)張之后，員工人數(shù)也從zui初創(chuàng)業(yè)時(shí)的100多人增加至1萬人左右。而陳年當(dāng)時(shí)看到的數(shù)據(jù)是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對(duì)2011年全年能達(dá)到100億元的銷售額充滿信心。
陳年開始放權(quán)。很多二十多歲的員工，現(xiàn)在管理的是上億元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。
但到了2011年6月，陳年經(jīng)常發(fā)現(xiàn)樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閑聊。還有些員工在上班時(shí)間開溜。他意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，于是對(duì)公司做了一個(gè)體驗(yàn)，結(jié)論是：高層心浮氣躁，基層驕橫*。
到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大量清走。當(dāng)月，凡客也開始對(duì)過多的品類進(jìn)行分析，將做得不好的品類刪掉。
同時(shí)，陳年也開始對(duì)組織架構(gòu)動(dòng)手術(shù)。以前凡客只有兩個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，現(xiàn)在被拆成八個(gè)部門——除了五大事業(yè)部，還有三個(gè)生產(chǎn)中心。
這五個(gè)事業(yè)部的設(shè)立思路主要是按品類分。過去凡客的產(chǎn)品、推廣、營銷和品牌*分開。成立了五個(gè)事業(yè)部后，每個(gè)事業(yè)部貫通了從產(chǎn)品、營銷到推廣的所有職能。
以往，在規(guī)模逐漸變大之后，凡客作為傳統(tǒng)服裝業(yè)的色彩就越來越重，生產(chǎn)部門成為主導(dǎo)者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類?，F(xiàn)在，凡客的生產(chǎn)中心變成三個(gè)，一個(gè)是服裝，一個(gè)是鞋帽，一個(gè)是其他的雜類。
事業(yè)部的權(quán)限是，從產(chǎn)品規(guī)劃到zui后營銷全部打通，并且對(duì)庫存負(fù)責(zé)。而在過去，產(chǎn)品就負(fù)責(zé)產(chǎn)品，營銷就負(fù)責(zé)營銷，產(chǎn)品部門進(jìn)了一堆東西，營銷部門看不上，產(chǎn)品部門天天罵營銷部門連個(gè)照片都拍不好，兩邊互相看不上。
未來凡客還將細(xì)分出更多的事業(yè)部，這也要求有更多的管理者。南方周末記者問陳年，是否會(huì)考慮給公司招個(gè)職業(yè)人來做CEO，陳年搖頭說：“公司大了，要尊重歷史。更重要的問題是團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力和糾錯(cuò)能力。”
但這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不穩(wěn)定。2011年下半年，凡客個(gè)別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關(guān)李劍雄去了學(xué)而思。對(duì)陳年來說，如何留住人是一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。
在裁員和高管離職風(fēng)波之前，陳年一直沒有給管理團(tuán)隊(duì)分配期權(quán)。凡客目前的管理層有三分之一是老人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時(shí)也有很多80后的年輕人在擔(dān)任管理職位，對(duì)這些年輕人來說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。
2012年2月份，陳年在反思之后，對(duì)凡客整體戰(zhàn)略正在進(jìn)行一次新的規(guī)劃。他說，凡客的調(diào)整，哪些要收，哪些要放，都將由一個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)來說話。未來它將是凡客繼產(chǎn)品、用戶之后zui核心的公司發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，而且是可持續(xù)的。
其實(shí)這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數(shù)據(jù)。
（來源：南方周末）
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